一个餐饮企业能否进行规模化地扩张，能否稳定地运营，其中一个关键要素是企业构建起一个适合自己的系统，并且通过系统去保证直营店or加盟店的标准化输出。
现在，无论你走到任何一个国家，只要一见到这个
金黄色
双拱门，就会马上联想到麦当劳，就知道附近一定有麦当劳分店。
--为什么是麦当劳成为
世界餐饮连锁的霸主
?
--为什么麦叔叔（首席快乐官）的笑脸能够
挂满全世界
？
事实上，克罗克创建的麦当劳，销售的不是汉堡，而是
标准化的连锁服务，是他建立了快餐业的整个游戏规则。
成功不能复制，能复制的是成功的方法。
如今，已有很多非快餐行业因高度麦当劳化而取得了全球性的成功，比如沃尔玛、宜家家居等。
麦当劳之所以如此成功，在其本质上有值得所有餐饮人关注的维度。今天的幸福餐饮人，小编就带大家深入探讨
麦当劳化的4大维度
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流水线般的
高效率
雷·克罗克最先是麦当劳两兄弟的特许经营代理人，但在1961年，他以270万美元买下了麦当劳兄弟的公司，
继续沿用麦当劳兄弟创造的特殊产品和技术，并使它们与特许经营、科层制、科学管理、流水线的原则结合起来。
日益提高的效率背后是——准时化生产、更快速的服务、更简化的操作。高效率意味着选择最优方式去获取结果。
麦当劳的基本经营方法，是由麦克·麦当劳与迪克·麦当劳两兄弟创造的，他们确定了饭店的基本原则：
高速、量大、低价
。
为避免混乱，
他们给顾客
提供的是
菜品高度受限的菜单，而采用流水线的程序烹饪食物和提供就餐服务。不再聘请训练有素的厨师，而是将食物的准备工作拆分成简单、重复的动作，让业余人也能一学就会。
“我对这一系统的简洁和高效十分入迷。这种菜品有限，生产菜品的每一步都被简化到极致，他们只售汉堡与芝士，同时汉堡都是以同样的方式烤制的。”
这是克罗克对麦当劳
快餐系统的最初反应，他深知这种系统一旦用于连锁分店，将会带来巨大的收益。
每个环节都采取最优的方法来实现，比如国外麦当劳的免下车窗口。而员工更是遵循事先设计好的程序进行标准化作业。
福特曾说了一句关于汽车的名言：
“我们可以让每个顾客拥有一部涂成他想的颜色的汽车，但前提是他想要的颜色必须是黑色。”
麦当劳一直在不断地实验，并发明了一些新的菜品，但菜品几乎都是
“指尖美食”
，可以让顾客快速而高效地吃下，并且还与其他菜品共享原料。
比如麦当劳某些概念餐厅开始改革传统排队点餐模式——
不排队不带包、手机提前订餐、自助自创汉堡、服务员送餐到桌。
通过触屏自助点餐机，顾客自由选择点餐。消费者可以在这个平台上或手机上自主选择面包、蔬菜、肉类、酱类和各色配餐，DIY自己喜爱的汉堡套餐。点餐后，顾客可选择刷卡或手机支付，回到座位后等待服务员送餐。正如宜家餐厅为提高效率而实行的
顾客自行清理餐桌。
快餐店的绩效也是根据量而非质来评估。
强调产品销售的量(食物分量、成本)以及提供的服务的量(如顾客获得产品所需的时间)，
比如达美乐披萨的目标是顾客打电话后8分钟送货出门，保证在半小时内送到顾客手中。
在1958年，麦当劳出版了一本
操作指南
，详细描述了如何经营一家麦当劳特许经营店。它准确地告诉操作者如何正确地化奶昔、烤面包、炸土豆。精确规定所有产品的烹饪时间、设备的温度。
产品与过程一旦被量化，就会变得更加可预测。
如此而来，
每一要素被精确测量，比如确保汉堡包的重量必须恰好是1.6盎司，尺寸要精确到3.875英寸，甚至发明了“脂肪分析器”以确保肉脂肪含量不超过19%等。
“在机场候机时，你是会选一家没听过的店，还是那个熟悉的“金拱门”？”大部分人都会选后者，只因为——令人安心的可预测性！
麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”，最具特色的服务标准是QSC&V原则——质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)，严格的标准促使顾客在任何时间、任何地点所品尝的食品都是同一品质的。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟)，便丢弃不卖。
麦当劳里最好的脚本莫过于“您想要那样的带有XX的薯条吗？”与“您想要加一个苹果派吗？”脚本可能是使他们能够控制与顾客之间互动的力量。只要不背离它，员工可以在工作中保持某种独特性。礼貌的、仪式化的接待和问候，这种惯例化脚本的好处就是
保证所有顾客获得同样的对待。
例如免下车窗口服务包括问候、接受点餐、制作与包装、给顾客、收钱、感谢顾客及“欢迎下次光临”的七步。
曾有一篇文章这样说：“美国人不愿意购买美国星期一和星期五生产的电视机。”
（因为，这两天美国员工的心情是blue的~~~）
生产的流水线化增强了工作与产品的可预测性，而非流水线的生产存在的问题，即手工生产者所采取的步骤在某种程度上是因人而异的。
1961年，麦当劳建立了快餐行业的第一家全职培训中心，即汉堡大学，在全球共有7所，其中1所就在中国。如今，麦当劳有八万多经理都是从汉堡大学毕业的，每年有约5000多名学生。此外还经营着10个国际培训中心。
汉堡大学为所有员工、店长、中层经理和高管分别提供不同的课程，里面的全职教授也可预测的行事。
结果就是，麦当劳的快餐店那些经理的举止与行为，彼此之间难以区分。
1/3收入来自直营店，其余全来自加盟店
——作为全球最大的连锁快餐巨头，麦当劳和加盟店上演了一段惊天地泣鬼神的“旷世情缘”！
迄今为止，麦当劳在全球近119个国家与地区拥有超过35,000家餐厅，其中约
80%
都是特许经营。
已拥有超过半个多世纪的特许经营历史的它，
直到2008年，麦当劳中国才宣布开放针对个人的传统式特许经营，而当时的加盟费高达
800万
元人民币。
截止2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理。
在选择加盟者上，也尤为慎重。
每个加盟者（要认同麦当劳价值观的）都将要经过9-12个月的专业系统培训，在近乎仿真的餐厅环境下，学习源于美国总部并结合最新管理理念和成人学习特点的高品质课程。
麦当劳将其关注点从增加分店转向延长既有分店的营业时间，以促使每一分店攫取更多利润。例如麦当劳最初不提供早餐，但现在提供早餐已经是其重要的日常服务。
美国80%的麦当劳已经实行了24小时营业。
在开发无人技术来控制员工方面，
麦当劳远远走在了其他连锁店的前面。例如，麦当劳早前就发明的饮料自动售货机、切削机等高科技技术，店内的员工在必要时所需要做的就是烹饪或加热，并把它递给顾客而已。
有三种机制：
店里处处提示顾客，店方希望他们自己做什么
（例如，在出口处摆放很多垃圾桶，提示顾客自己扔垃圾）；
在建筑结构和店面布局上进行各种限制，
使得顾客只能以某种方式行事。例如，免下车窗口以及在柜台等处的菜单框的书面说明限制顾客的选择；
保持统一规范，
使得顾客把快餐店的规范视若当然而接受和内化，这样他们进入快餐店，就会自觉遵守。
以上4个维度，形成了
社会的麦当劳化
，让全球各大连锁品牌纷纷效仿：
同质化的产品
支配着麦当劳化的世界；
工作规范高度的标准化
，甚至员工对顾客该说什么话都是程式化的；
店内的工作
不是技术性的
，这些工作很少甚至不需要任何技术；
员工是同质的，可以
互
换
；
在快餐店的要求下，
顾客消费什么，如何消费
，
都因为麦当劳化而变得同质化了。
来源：幸福餐饮人
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